El Reporte de Sostenibilidad 2025 de EY Argentina propone una clave de lectura que atraviesa todo el documento y ordena su estrategia: la doble materialidad. Ya no se trata solo de medir el impacto que una organización genera sobre su entorno, sino también de analizar cómo los grandes desafíos económicos, sociales y ambientales inciden directamente en su modelo de negocio, su rentabilidad y su sostenibilidad en el tiempo.
El informe —el decimotercero que publica la firma en el país— se apoya en estándares internacionales como los de la Global Reporting Initiative (GRI) y el Pacto Global de Naciones Unidas, lo que permite una lectura estructurada y comparable. En este marco, la doble materialidad aparece como un punto de inflexión: el reconocimiento de que el cambio climático, las desigualdades sociales, la aceleración tecnológica o la inestabilidad política ya no son variables externas, sino factores de riesgo y de decisión estratégica.
Estrategia global y contexto local
Durante el ejercicio fiscal 2025, EY implementó su nuevo plan global “All in”, bajo el lema “Dar forma al futuro con confianza”. En Argentina, esta estrategia se inscribe además en la integración regional bajo la estructura One Latam, que busca mayor coordinación y eficiencia entre los países de la región.
El contexto que describe el reporte es complejo: avances acelerados en inteligencia artificial, tensiones geopolíticas y mayores exigencias en materia de sostenibilidad. Frente a ese escenario, la firma plantea dos mandatos claros: invertir para ganar y simplificar para liderar, combinando transformación digital, gestión del talento y estandarización de procesos.
Una cantera de talento como modelo de negocio
Uno de los aspectos más reveladores del informe es el rol del talento en la operación local. El 81% de las nuevas contrataciones en la división de servicios (PHM) correspondió a puestos de nivel inicial, personas sin experiencia previa. Este dato no es menor: muestra un modelo que funciona como una cantera masiva de primer empleo profesional, sostenido por una fuerte inversión en formación, que superó las 270.000 horas durante el período reportado.
Este enfoque tiene ventajas claras, como una estructura de costos controlada y una cultura corporativa homogénea, pero también implica riesgos operativos relevantes. La dependencia del talento junior exige procesos estandarizados, supervisión constante y una gestión muy fina de la calidad del servicio. No casualmente, el desarrollo y la retención de talento aparecen como temas prioritarios en el análisis de materialidad de la firma.
Diversidad, liderazgo y retención
En el ingreso, la diversidad de género muestra cifras contundentes: el 55% de las nuevas incorporaciones en PHM y el 60% en Global Delivery Services (GDS) fueron mujeres. Sin embargo, al observar los niveles de liderazgo, el escenario se vuelve más matizado. Mientras que el órgano de gobierno de PHM presenta una composición paritaria, en el equipo de liderazgo principal de GDS las mujeres representan el 41,67%.
El dato refleja una tensión conocida: el desafío no se limita a atraer talento diverso, sino a sostener su crecimiento y permanencia en los niveles de decisión. En ese marco se inscriben iniciativas como Next Gen Women, orientadas a identificar y potenciar liderazgo femenino joven.
Procesos, ética y confianza
La escala de la operación —más de 4.850 colaboradores en Argentina— vuelve central la gestión del desempeño y la ética. El sistema Lead, basado en ciclos de feedback de 90 días, alcanzó al 92% del personal, un indicador alto de adopción de procesos de evaluación continua.
La confianza aparece como el activo crítico del modelo, especialmente en una firma cuya principal línea de negocio está vinculada a auditoría y servicios profesionales. El reporte detalla políticas globales de conducta, prevención de delitos y canales de denuncia, y destaca además un dato que muestra cómo la sostenibilidad se integra al negocio: el 100% de los 558 proveedores firmó el código de conducta, como condición contractual. De este modo, los estándares éticos y sociales se extienden a toda la cadena de valor.
Impacto social y medición ambiental
En el plano social, la estrategia se apoya en el capital intelectual más que en la filantropía tradicional. A través de un programa desarrollado junto al CEADS, EY brindó consultoría pro bono a 75 empresas para alinear sus estrategias con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, incorporando incluso herramientas de inteligencia artificial para analizar resultados.
En materia ambiental, el informe marca un hito técnico relevante: la actualización de la metodología de cálculo de emisiones de gases de efecto invernadero y la definición de un nuevo año base de medición, alineado con los estándares globales de la firma. Este paso sienta las bases para futuros compromisos climáticos medibles y auditables, y señala una mayor madurez en la gestión del impacto ambiental.
Una pregunta abierta
El Reporte de Sostenibilidad 2025 de EY Argentina dibuja el retrato de una organización altamente estructurada, integrada globalmente y consciente de los riesgos inherentes a su propio modelo. La adopción de la doble materialidad muestra un cambio de enfoque: las grandes crisis contemporáneas ya no se leen solo como problemas externos, sino como variables que afectan directamente la estrategia y la supervivencia del negocio.
En este marco, queda abierta una pregunta inevitable: a medida que las organizaciones dependen cada vez más de datos, procesos estandarizados e inteligencia artificial para gestionar personas e impacto, ¿cómo logran que valores como la empatía, la creatividad y la conexión humana no queden subordinados a la lógica de la eficiencia?
